目前互联网行业发展得如火如荼，很多行业都要带上互联网技术来升级改造自己的业务，甚至有人号称每一个行业都值得用互联网技术再改造一次。我方作为技术公司为不少企业提供过技术服务，跟业务方团队合作过好多回，其中踩过不少坑，也有不少的成功例子。本文主要的阅读对象是企业老板、CIO、CTO等决定IT项目的角色，探讨业务方应该如何组建自己的IT团队问题。

一般业务方在线下已经有规模化的业务，需要把线下的业务转移到线上，这样的企业实施IT项目的成功概率就会大一些。其项目的基石是互联网软件，这里说的互联网软件不是指企业内部使用的软件，而是面向大众使用的toC的业务系统。 并在此基础上叠加出行业的属性和业务逻辑，从而发挥软件的可规模化的优势。要做成互联网这些事情，是要集中资本、技术、运营、管理、市场等各个因素。 资本包括企业自身的盈利能力和外来的资金募资能力， 互联网行业一般有一个战略亏损期，需要用资金来培养用户行为， 大量的企业因为没有办法解决融资的问题而导致上升不到一流的企业范畴， 资本是决定企业高度的一个比较重要的原因。

然而即使有了资本的加持，这个成功的概率依然比较少，技术和运营是两个比较重要的因素，缺一不可，这两者最考验企业的执行能力，也是成败的关键。在2015年风投还是比较火的时候，市场上出现很多拿到资本的钱去运作的企业，因为我们的客户中不缺这种类型的客户， 但是从一个比较长的维度来看，这些企业目前大部分都消失不见了。其原因集中在两个方面，一个是即使有了大量的资金，创始人不会花钱依然无法做出来让市场满意的产品出来，资金烧完或者没有下一轮资金进入，企业马上进入倒闭状态。即使是自有资金的老板也不敢再大力投入，导致项目被砍掉或者项目位于半死不活的状态。市场方向错了，一切都是白搭。

另外一个失败的原因是方向性错误，做出来的系统是伪需求，没有市场或者是低频的市场，利润从长远来看根本压不住成本。或者做的时机还没有到，做的太早或者太晚都会导致项目以失败告终。因此在开始创业之前需要选好跑道是非常关键的。在选跑道的时候也有一个悖论存在，如果是红海的市场，那必然是大量的需求存在，很多企业在抢这块蛋糕。如果是蓝海市场，那证明没有人抢，没有市场需求或者是伪需求。如果创始人能发现或者自我开创出一个蓝海市场，那证明这个创始人比较牛。那也只能说明这个创始人是赢在起跑线上了， 但是能否最终胜利也要看他的执行能力如何，起个大早赶个晚集的案例是一大把，后浪把前浪拍死的案例也是挺多的。举个例子，千团大战的美团也不是第一个做团购的企业，结果他最后成了大赢家。市场是个大方向，会有一堆人在抢生意， 只要基本方向不错， 谁的执行力好谁就能闯出来，有些人天然就是老大，清华北大随便考的人，无论他做什么都比较容易成功，所以投资圈里比较重要的概念是投人，而不是投企业，创始人走了企业的价值就打折扣了。比较现在行业里的两大巨头阿里和腾讯的投资作风，阿里对他投资的企业更多是股权的控制，把对方的业务融入到阿里自身体系里，容易对创始人团队造成打击。 腾讯更多的是流量扶持，让企业自由发展，所以目前从结果上看来， 腾讯扶持的企业培养出更多的小巨头企业出来。

但是跑道不是你想选就能选的，例如一个做零售的人你让他去管理技术公司，让一个技术人员去管理一个营销公司，那他们会比较难受，能成功的原因只能说他碰到了合适的人。因此每个企业都是有他的主基因的，正如不同性格和能力的人就是要放到对应的位置上方能发挥他最大的能量。但对创始人来说只有两种成功的办法，要不自身各个方面很强大，都能身先士卒冲在前面，这种是曹操的类型。要不就是很会用人，自己打仗不行，但是自己的兄弟能打啊，这种是刘备的类型。

在我们接触的众多的传统行业的老板来看，他们在原来各自的领域都做的挺好的，是个成功人士。 但是现在受到互联网行业的冲击，他们也很清楚要企业实现互联网化，数字化。要不转型，要不就接受企业没落的风险。但是他们的经历和知识储备会决定他们有不同的方案：

1. 财力雄厚的尝试自建团队，甚至不惜高价从阿里腾讯等这些大企业挖人；

2. 请第三方开发团队来开发自己的IT系统，稍微大的公司就请外包人员进驻自身公司进行开发；

3. 放弃自建IT系统的念头， 完全采用云平台来实现。

这三种方案也可以把客户分为三大类：大型客户，中型客户和小型客户。但这三种划分方法跟上面的三种方案不是匹配的，大型客户和中型客户这三种方案都可能会选择，或许只有小型或者微型客户才不得不选择第三种方案，云平台也会按客户类型区分不同的功能。

第一种方案适合超大型的传统企业，一般的中型公司选择这条路会非常的困难，除非老板懂行，或者有靠谱的人长期跟着。超大企业人多钱多，一般光IT团队就大于50人甚至数百人。多一个人不多，少一个人不少，不会对大局造成多大的影响。 这里中型企业的定义是指企业有自己的主营业务，额外能承受得起20-30个运营+技术的IT团队的公司，这种情况会比较尴尬，高不成低不就的样子。这种企业是市场的主力军，但是这种企业的IT团队的每个方向只有几丁人，往往无法自己培养出得力的IT团队，因为稍微厉害一点的就会跑路，要不就直接要挟到老板了，曾经也有些老板让我去尝试代替他们的CTO， 一看环境和氛围，判定只是合适养老用的，有点想法都不想去了。 而且一般的程序员和产品经理撑不起老板的野心，即使高价从阿里腾讯里挖人，那个收益和代价基本不成正比，而且没有足够大的平台给到那些人才,对双方都是不可持续的行为。这种类型的企业往往都有平台的梦想的，老板往往就是野心勃勃，非要做大不可的。

第二种方案是更多的企业选择的结果， 我只是做个系统而已，没有必要自己去组建一个完善的庞大的IT团队。 打个比如，我只是想吃份牛排，不需要自己亲自去养一头牛吧。有点实力的企业就自身主抓需求和目标，主要聘请项目经理和测试人员，俗称甲方或者甲方爸爸， 剩下来的苦力活都外包出去。外包项目往往无法控制项目质量，再有点实力的企业要求第三方人员派到自己公司来开发，实时监控项目的进度和质量。但是这种做法毕竟不如自身的IT团队贴心，毕竟是外人嘛，数据，安全这些还是得要防着点。但是这种IT项目实施的成功率反而比较高。

第三种方案是云平台的解决方案，俗称SAAS的解决方案， 这个是目前各个大公司都在努力的方向，其中不乏一些大公司例如用友，金蝶这些比较成功的企业的系统也在不断的向云端靠拢。云端的好处是一次实施就可以满足各个客户的需求，而且不同客户的需求可以不断的完善来达到一定的高度，因为在不断的投入迭代更新，使得独立部署的系统的易用性，功能等很难达到这样的高度。但是这个方案对系统的设计要求就比较高，需要有比较强的需求适用性，同时对数据的保护，大并发量的处理等要处理的比较好才能获取客户的信心。 这种方案刚开始主要是针对中小客户的， 但随着时间的发展，这种解决方案同样合适大型的客户。因为引入了微服务的概念，所以每个企业可以只是关注他自身领域的业务，然后不同的合作伙伴之间再整合为一个行业的解决方案， 例如腾讯推动的SAAS技术联盟。腾讯宣布正式启动“SaaS技术联盟”，联合金蝶、用友、有赞、微盟、销售易，SaaS加速器成员六度人和、道一、肯耐珂萨(KNX)等SaaS厂商，以及企业微信、腾讯会议、企点等腾讯内部SaaS产品，共建技术中台。 其中以有赞为例子，在他的领域里，确实是做的不错。 2019年的商家增长至8. 23 万家，合作的开发者数量达到4. 2 万位。这些合作开发者才是关键点，这个是需要一些技术上的创新，才能做的好，这个已经是在做生态而不但是在做系统了。但是相对于国外的SAAS业务，例如saleforce， shopee等， 我国的SAAS业务顶多是位于起步阶段。这个估计跟国内的国情相关，没有大型企业愿意把关键的业务数据掌控在别人的手上，这个也是行业有待解决的问题，就像当时支付宝/微信起家一样用专业技能和承诺获得大众的信任。

目前我司也尝试联合一些大型科技公司去组建一个营销和电商一体化的行业解决方案， 也是基于这种理念去建设，每家企业优先关注他的本身的行业需求，然后可以共同去形成一个行业解决方案。同时也会提供各自的核心业务能力给到第三方的开发者，这样的做法的好处是能把复杂的业务都封装在中央节点，如果非得有大型企业说数据安全问题，那得要私有化部署了。这种做法对企业开发屏蔽了大部分的复杂的业务逻辑，让企业更多的关注他的整体的业务流程，增加IT系统实施的成功概率。这一种方案估计是将来行业要反复尝试的一个方向。总的来说，以上的思考都是为了提高IT项目的实施成功率。

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